New Work! Oder doch Future Work?

Alle reden von New Work. Ein Mega-Trend, bei dem alle mitmachen wollen. Moderne Unternehmen, die etwas auf sich halten, greifen zu New Work-Methoden. Aber was ist eigentlich New Work? Der Ursprung des Begriffs geht auf den österreichisch-amerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann zurück, der Ende der 70er-Jahre nach einem Gegenmodell zum Kapitalismus suchte und in diesem Zusammenhang erstmals den Begriff New Work prägte. Es ging ihm im Kern darum, dass Menschen die Arbeit finden sollen, die sie erfüllt. Heute definiert New Work jeder anders, auf der deutschen Wikipedia-Seite gibt es keinen Eintrag dazu – erstaunlich. Aber mich kümmert weniger eine einheitliche Definition als die Umsetzung in die Praxis. Ist New Work nur eine Vision oder Wirklichkeit?

Wie wird New Work in der Praxis gelebt?

Im Gespräch mit meinen Kunden zeichnet sich folgendes Bild der neuen Art zu arbeiten: Die meisten bringen New Work mit Agilität in Verbindung. Diese soll das Unternehmen zukunftsfähig aufstellen, oft ist auch von Lean Management die Rede. Im Großen und Ganzen geht es um die Abkehr von hierarchischem Denken, hin zu agilen Arbeitsmethoden wie Design Thinking, Scrum, Kanban und vielen anderen. Oft wird auch das Teamcanvas als Unterstützung für den Weg zu New Work herangezogen. Alles sehr sinnvolle Instrumente, die den Arbeitsalltag tatsächlich dynamischer machen, und die ich mit meinen Kunden ebenfalls anwende. Aber sind Agilität und Lean Management die einzigen Faktoren, die ein Unternehmen zum Erfolg führen und es zukunftsfähig aufstellen?

Wo stößt New Work an seine Grenzen?

Ich beobachte in vielen Unternehmen, dass ein agiles Set-up oft das Entstehen einer Parallelwelt bewirkt. Die agilen Teams verlieren sich in der Anwendung neuer Methoden, kommunizieren über Umwege in den alten, bewährten Strukturen und verlieren den Blick für das gemeinsame Ziel und den gemeinsamen Purpose. Deswegen erscheint mir diese Fokussierung auf neue Methoden nicht ausreichend, um langfristig erfolgreich zu sein.

Meine Wahl fällt auf Future Work

Um das beschriebene „Silodenken“ zu vermeiden, rückt mein Ansatz der Future Work das Mindset und die Führung in den Fokus. Denn ist es nicht so, dass ein kulturelles Umdenken ohne das passende Mindset gar nicht gelingen kann? Agiles Experimentieren erfordert zum Beispiel eine andere Denk- und Herangehensweise als die strikte Verfolgung eines vorher fest definierten Ziels. Fail fast, learn early: Mit diesem Prinzip haben es schon dutzende Technologiekonzerne an die Weltspitze geschafft. Aber dafür muss zuerst das passende Mindset geschaffen werden.

Und sind Führungskräfte künftig nicht eher People Manager:innen als Chefs:innen oder Expert:innen in ihrem Fachbereich? Die Führungskräfte und Executives sichern die interne Zusammenarbeit: Sie klären gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen wer worüber entscheidet, fördern und fordern die Expertise, delegieren und lassen los. Ihre Teams erwarten Richtlinien für die Kommunikation im Team, die Einbindung von Mitarbeiter:innen, die remote arbeiten, und Transparenz hinsichtlich Gehältern und Bedürfnissen.

Darüber hinaus müssen Führungskräfte aber auch den Kundenbedarf im Blick behalten und deren Ansprüche wiederum ins Team einfließen lassen – Customer Centricity ist hier das Schlagwort. Eine Menge Aufgaben und Herausforderungen, die mit der Einführung von New Work-Methoden allein nicht gelöst werden können. Schenkt man diesen Basics im Unternehmen keine Beachtung, dann greift auch das Konzept von New Work nicht.

Ich arbeite mit Future Work ganzheitlich. Erfolgreiche Organisationsentwicklung ist für mich ein Zusammenspiel aus New Work-Methoden, Agilität, dem richtigen Mindset und Führung. Ich sehe Future Work als eine Reise, zu der es gilt, sich gemeinsam auf den Weg zu machen. Im Gepäck sind Mut für Neues, Experimentierfreudigkeit und wirksame Führungskräfte, die die Mitarbeiter:innen inspirieren, ermutigen und befähigen. Und? Haben Sie Ihre Koffer schon gepackt?