Rollen-basiertes Arbeiten als Transformationsbeschleuniger in einem Konzern – Ein Fallbeispiel

30.06.2022 |

In meinem Artikel Mit klaren Rollen Change & Transformation beschleunigen habe ich ausführlich über das rollenbasierte Arbeiten, auch genannt den „Role-based Approach“, berichtet und den theoretischen Hintergrund dazu erläutert. Nun möchte ich mit Ihnen von der Theorie in die Praxis eintauchen und anhand eines konkreten Fallbeispiels zeigen, wie ich rollenbasiertes Arbeiten nach einer großen Transformation in einem Konzern eingeführt habe. Wir steigen direkt ein!

Ausgangslage: Eine Transformation bringt weitreichende Veränderungen

Ein Großkonzern stellt sich auf die Zukunft ein. Um künftigen Herausforderungen und der sich schnell verändernden (Arbeits-)Welt gewachsen zu sein, stellt man sich neu auf. Neue Strukturen werden geschaffen, die globale Zusammenarbeit soll optimiert werden. Prozesse werden angepasst, Abteilungen neu geordnet. Damit legt man den Grundstein für die Zukunft. Aber wie gelingt es nun, der Veränderung das maximale Potenzial zu entlocken? Was bedeuten der Change und die neue Struktur für die Bereiche, Teams und einzelne Mitarbeitende?

Wir stellen uns zielgerichtet auf

Um die Transformation nachhaltig zu gestalten, die allgemeine Strategie auf alle Unternehmensebenen zu adaptieren und auch auf künftige Veränderungen dynamisch und flexibel reagieren zu können, lag die Einführung rollenbasierten Arbeitens nahe. Dabei entkoppelt man einzelne Personen von ihren Aufgaben und legt stattdessen Rollen fest, die auf das Unternehmens- oder Bereichsziel einzahlen. Diese Rollen können dann von einer oder mehreren Personen ausgeführt werden. Das rollenbasierte Arbeiten ermöglicht, den Wandel auf kultureller, kollaborativer Ebene sowie der Führungsebene zu adressieren. Eine wichtige Grundvoraussetzung ist dabei, abgestimmt in die Umsetzung zu gehen. Ich gehe hier in 3 Schritten vor:

  1. Alignment und Klärung der Rollen auf Ebene des Topmanagements: Dabei klären wir das Vorgehen zum Rollenmodell für die jeweiligen Unternehmensbereiche.
  2. Klärung der Rollen auf erweiterter Führungsebene: Mit der neuen Vision/Strategie geht die große Chance einher, die Rolle der Führungskräfte auf den verschiedenen Ebenen neu zu definieren und an neuen Führungsprinzipien auszurichten.
  3. Einbeziehung der Mitarbeitenden bzw. Ausweitung des Rollenmodells in die Teams: Dies ist nicht hierarchisch gemeint, die klassischen Hierarchien werden durch die Rollen ersetzt.
  4. Iteration: Grundsätzlich ist es wichtig für stimmige und abgestimmte Rollen, sie im jeweiligen Prozess anzupassen und weiterzuentwickeln, sodass sie schlüssig mit den anderen Rollen sind.

Ich durfte den Kommunikationsbereich des Konzerns auf diesem Weg begleiten. Im Zuge der Neuausrichtung des gesamten Unternehmens wurde der Kommunikationsbereich neu zugeschnitten – ein neues Set-up, die Struktur und der Arbeitsauftrag der Mitarbeitenden wurden verändert. Das Team zählt rund 50 Mitarbeitende, die verteilt über den Erdball auf vier Kontinenten zusammenarbeiten.

Wir definieren die Rollen

In der Theorie habe ich bereits unterschiedliche Ansätze zur Einführung rollenbasierten Arbeitens vorgestellt. Für dieses Fallbeispiel der Transformation im Kommunikationsbereich passte das Leadership Roles-Modell am besten. Das Modell identifiziert vier wesentliche Rollen einer Führungskraft:

Die Grafik zeigt 24 Charakterzüge bzw. Charakterstärken, die von McGrath entwickelt wurden.

Im Mittelpunkt steht die Strategie: Die Führungskraft definiert die künftige Orientierung und organisatorische Ausrichtung des Unternehmensbereiches. Sie entwickelt eine Vision, Mission und konkrete Ziele, und integriert interne Prozesse in diese Strategie.

People: Die Führungskraft hat die Verantwortung, ihr Team zu coachen und zu empowern – sie befähigt das Team, seine Aufgaben ganzheitlich, rollengerecht und selbstständig zu erfüllen.

Prozesse: Die Führungskraft bricht die Unternehmensstrategie auf das Team herunter und definiert Prozesse für die Zusammenarbeit.

Expertise: Mit ihrer Expertise identifiziert und definiert die Führungskraft künftige Projekte, Produkte oder Services – orientiert an den Unternehmenszielen.

Im nächsten Schritt legen wir ein Ist-Soll-Modell für diese vier Bereiche an.

Wir erstellen ein Ist-Soll-Profil für die Rollen

Nun sind wir schon einen großen Schritt weiter. Die Unternehmensstrategie wurde auf den Bereich adaptiert und Rollen definiert, die auf die Unternehmens- und Bereichsziele einzahlen. Aus den Rollen entstehen verschiedene Verantwortlichkeiten für die einzelnen Teammitglieder. In Einzelgesprächen legen wir diese im Detail fest. Ich arbeite hier oft mit Mural und breche die Rollen auf die vier strategischen Bereiche runter. Das sieht am Beispiel meiner Führungskraft in etwa so aus:

Ein Mural-Board, das die Verantwortlichkeiten und Aufgaben einer Führungskraft im Fallbeispiel anhand definierter Leadership-Rollen aufzeigt.

Mit dem Ist-Soll-Profil legen wir fest, wie viel Arbeitszeit aktuell und künftig für den jeweiligen Bereich aufgewendet werden soll. Außerdem definieren wir klar die Verantwortlichkeiten. Aus den Verantwortlichkeiten ergeben sich konkrete Aufgaben. Spannend hierbei ist die Diskussion, welche Aufgaben aktuell (noch) wichtig sind, und welche Aufgaben künftig von Bedeutung sein werden. Dadurch folgt jeweils eine Anpassung der Rollen.

Das Ergebnis: Eine feste Struktur, klare Verantwortlichkeiten bei gleichzeitiger Agilität

Der Kommunikationsbereich hat sich komplett neu geordnet. Die Rollen ermöglichen den Teammitgliedern und Führungskräften, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, sich nicht zu verzetteln und ihre Aufgaben zielgerichtet und effizient zu erfüllen. Gleichermaßen hat sich die Haltung gegenüber neuen Themen stark verändert. Man hat sich von altem Denken und Strukturen gelöst und die Organisation so gut aufgestellt, dass sie auf sich verändernde Umstände flexibel und dynamisch reagieren kann. Auch Silodenken wurde aufgelöst, der Bereich ist nun optimal mit anderen Unternehmensbereichen verzahnt.

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